又到年底，很多企业又开始热热闹闹地开各类研讨会议，总结回顾和展望未来。如何开好一场干货满满的年终会议呢？

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准备工作要充分

准备工作要充分越是重要的会议越是要充分地做好准备工作。会议组织者应提前将开会的目的、要求（时间、内容、形式、材料）、会议流程等及注意事项，以通知形式发送到相关人员，同时跟踪工作进度。

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邀请合适的人员参会

通常不少大企业的年终总结工作会议是由一系列的研讨会、工作汇报会组成的，不只是一场会议。因此，对于不同的会议邀请哪些人参加就很关键。制定发展目标可以由企业的高管团队完成，但进行战略决策和制定执行方案则必须邀请更多的人参加。此外，企业发展目标的实现离不开供应商、渠道商等合作伙伴的支持和配合，他们的参与将为企业带来很多意想不到的收获。

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开会的目标要清晰、明确

年终总结会议除了总结成绩和表彰先进外，更要看到存在的问题、危机和与同行企业的差距，要找出影响公司发展的关键问题；要关注发展目标的制定，更要寻找实现发展目标的创新途径和方法，要明确公司来年的工作重点和量化指标；要制定行动计划，更要寻求和获取必要的外部支持和帮助。

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会议要营造正确的价值导向和企业文化的传承

通过树立标竿、奖励绩优，来明确组织鼓励的行为，传递组织倡导的价值导向。把成功的、正确的、突出的、感人的事迹、成绩、奖励等放在会议最前面；

重大的决策失误、经营失误等工作中存在的问题放在第二部分；下年度工作目标放在后面。此外，应结合企业战略与文化，将主要精力集中在分析和探讨企业发展战略与目标方面。

即关注企业到底是为谁提供服务？提供什么服务？如何更好地提供服务？这些问题的思考和回答对企业的战略决策起着直接的指导作用，也为员工指明了奋斗的方向。

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贯彻行动，落地执行

再好的战略决策也只有通过有效的执行才能实现企业所期望的绩效，只有通过有效执行才能得到检验。因此，年终总结系列工作会议期间就应在战略决策的基础上制定年度执行方案，并明确月度、季度、年度的工作安排，近期和长期的行动计划。切忌议而不决，决而不行。在工作计划执行一个时间段（比如说半年）后，要及时进行总结和反思，并进行适当的调整和改进。

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为什么年终总结总是有问题？

肯定成绩、正视短板，借鉴以往、启示未来，是总结的意义所在。但是现实中一些总结、报告只有亮点没有痛点、只有成绩不说问题，又或是只谈问题不讲成绩、只讲企业文化不谈计划安排等等诸多现象不一而足，这些现象背后所体现的问题归纳起来主要有以下三点：

一是形势主义，思想上不重视，觉得年终总结会就是一个形式，召开的意义不大，但不开又觉得对上对下有些不好交待，最终导致的结果是纯粹为了开会而开会。

二是官僚主义，脱离实际，浮于表面，除了总结成绩和表彰先进外，不谈过去一年公司发展取得的成功经验、出现的问题及可能面临的危机。除了就任务指标进行讨价还价和争夺资源外，没有深入讨论为实现发展目标我们需要采取哪些新的战略举措？除了分配工作任务和制定执行计划外，没有仔细思考过为实现年度目标需要争取和获得哪些合作伙伴的支持与帮助？

三是批判主义，好的方面简而言之，大谈特谈不足和问题，更有甚者是不仅对事而且对人，影响那些做的好的人员没激情、没动力；而那些做错的同仁更消极、更没有信心，甚至在会议结束之后卷铺盖走人，造成员工离心离德，对公司发展前途丧失信心。

因此，年终总结工作会议举行的成功与否，不仅直接关系到来年任务目标的实现，关系到企业的可持续发展，而且关系到每个员工的“腰包”能否更鼓一些。